第4章 「コンフリクトを処理する」 組織における指標
前回はコンフリクトを最小化もしくは処理するために鍵となるコヒーレンスという概念について勉強しました。
今回はコンフリクトをうまく処理するに当たって、組織が指標にするべき事項について勉強してみたいと思います。
前々回に職場環境をpHに例えました。
コンフリクトの処理に関わる組織の指標として『Management and Leadership Skills for Medical Faculity』では、Fig 8のように「pH」で組織の特性を表現しています。
「pH」が酸性に傾くとき、組織内の雰囲気がお互いに過干渉で対立を招きやすく、攻撃的になっている状態を指します。
誰もが積極的に何かに取り組もうとしている状態ともいえますが、あまりにもお互いに干渉しすぎる結果、時に攻撃的にもなってしまいます。
そうすると、お互い友好的でなくなり、攻撃を受けたり攻撃をしたり、対立的なコミュニケーションを招いた結果、コンフリクトが生じやすくなってしまいます。
例えば、看護師さんが患者さんの心音を聴診しようとしている場面を考えてみましょう。
その場になぜか医者がやってきて「お前の聴診はなっていない！」などと攻撃的な干渉をしてきたとしたらどうなるでしょう？
普通に考えれば、喧嘩になりますよね。
一方、「pH」がアルカリ性に傾いたらどうなるでしょう。
その場合には、組織内が全体的に消極的で、お互いのことに対して無関心になり、自分のやっていることを他人に批判されないようにと防衛的になっている状態を示します。
確かに、お互いに攻撃をし合わないため一見コンフリクトが生じにくそうではありますが、お互いが協力しようとしなければ不満が溜まります。
例えば、病院で研修医の先生が患者さんに採血のオーダーを出して看護師さんに依頼をしたとしましょう。
ここで看護師さんが「研修医が勝手にオーダーした採血のことは知りません」などと言って指示受けを拒否したとしたら、どうなるでしょう？
これまた徐々に職場内での雰囲気が悪くなり、不満が溜まっていくでしょうね。
どちらの方向に傾いても組織の中でのコンフリクトは処理できそうにありません。
最も望ましい「pH」の範囲とは、組織内のスタッフが積極的に各自の仕事に対して責任を持ち、継続的な学習をしようとする状態を指すのです。
敵対的な関係が強くなりすぎていれば対立を緩和し、お互いが無関心になっているようならば適切に相互理解ができるよう援助しなければなりません。
これこそが、コンフリクトを処理するための組織にとって必要な指標になるのです。
コンフリクトの原因にかかわらず、コンフリクトを処理するために時間をかけ、注意を払わなければならないこととは、この「pH」の状態を望ましい状態に戻すことです。
意見の不一致が生じている部分になるべく早く気付き、その出どころを突き止め、その不一致によるコンフリクトを健全で建設的な調和のとれた状態へと誘導する努力をしなければなりません。
あなたにとっても、あるいは組織にとってもそのコンフリクトが「健全なもの」であるように状況を誘導するのです。
そこでこそ初めて建設的な議論が成立し、スタッフにとってより良い選択ができる環境が醸成されていくことになります。
傑出した結果というものは、そのような建設的な環境、すなわち人々に選択する機会を与え、彼らが選択をすることを期待する組織でこそ生まれるものです。
というわけで、今回はコンフリクトをうまく処理するに当たって、組織が指標にするべき事項について勉強しました。
次回はコンフリクトの構造について勉強してみたいと思います。
