第3章 「フィードバックを利用する」 I Statementを使う
前回は上手に褒めることを勉強しました。
今回は「I Statement」について勉強してみたいと思います。
「I Statement」とは、自分自身が見たことや観察したことを自分自身の意見として述べることです。
例えば、
「私が見ている限り、あなたの働きっぷりは素晴らしい」
「私はあなたの働きに満足している」
などです。
それに対してよくある過ちは、フィードバックの正当性を示そうと意図して第三者を使用することです。
例えば、
「他の人たちからあなたは……だと聞いている」
「私たちの部署では当たり前なことだけれど……」
などです。
これらのような第三者を用いた言い回しは、聞き手の防衛的な反応を誘発してしまうため、裏目に出てしまいがちです。
聞き手は、本来なら必要なフィードバックに集中することなく、「他の人たちとは誰か？」だとか「私たちの部署では別の噂が出てきている」などといった議論を初めてしまうかもしれません。
確かに「ほかの人が言っていたから」などという根拠でフィードバックをされても聞く気になれませんし、「私たちの部署で当たり前だから」などと言われても「いつの間に当たり前になったんだ？」と反抗心が芽生えてしまいそうです。
問題が懸念だと思っている場合や、誰かから伝え聞いた内容であった場合には、特定の相手に対するフィードバックにしない方が良く、そのような場面でも「I Statement」を使うのが良いでしょう。
「I Statement」を実際に使う例えは
「先週の回診であなたがこの分野で優れているのを私は見ていましたよ」
「私はあなたがその約束を急いで済ませていたのを見ましたよ」
などです。
このように「I Statement」を使うことで、より直接的で一次情報に基づいた強力なフィードバックになるのです。
というわけで、今回は「I Statement」について勉強してみました。
次回はなかなかフィードバックを受け入れてもらえなかった場合について勉強してみることにします。
第3章 「フィードバックを利用する」 うまく褒める
前回までは「フィードバックにおける自己管理」を学びました。
今回は「強みを見つけること」を勉強してみようと思います。
誰かの欠点や足りないところというのは目につきやすいものです。
失敗を指摘するのは、強みや長所を見つけて認めることよりもずっと簡単です。
新しいスキルを学ぶ人は手厳しく批判されるよりも、賞賛や激励を受けた方がより良い成果をだすことをマネジメント心理学の研究が明らかにしています。
話す内容の比率でネガティブなことを1としたらポジティブなことをおよそ5言うようにすることを勧めている研究もあるそうです。
優秀な管理者になりたいのであれば、その組織における文化を意識して、賞賛することをうまく活用しなければなりません。
もしも管理者が褒めることを一切しなかったとしたら、その組織のメンバーはモチベーションを向上させ続けるのが困難になりますし、彼らの上司に対する信頼も失われてしまうかもしれません。
上述した 「話す内容の比率」について書かれたレビューのなかで指摘されていることは
否定的なフィードバックは、絶対にやめなければならないことやすぐに回避すべきことがらを指摘するときには重要である。
ただし、明確な意図がある批判ですら、人間関係を破綻させ、地震や自主性を損なってしまううことがある。
批判は確かに行動を変えるが、最大の努力をするように仕向けることはできない。
ということです。
賞賛は過度に使われた場合や、あるいは心からのものでなければ、受け手は疑い深くなってしまいます。
特に、フィードバックが漠然としている場合にはその傾向が強くなるでしょう。
「あなたは素晴らしい！」と言う言葉は、具体的な行動を観察した上でしなければ、ただの甘言にしかならない。
「あなたは献身的に細部にまで気を配り、数ばらしい仕事を成し遂げた。それによって私たちはより良い行動をすることができた」などと言うべきである。
もしも誰かの強みを見つけるのが困難で、賞賛の言葉が薄っぺらく聞こえてしまうのではないかと心配するのであれば、素直に支持できる中立的な行動を指摘すると良いかもしれません。
例えば、こんな感じです。
「あなたが患者さんから十分な情報を引き出すために活躍してくれたことを知っています（謝辞）。
その上であなたにして欲しいことは、その情報をプレゼンテーション用にまとめることです。
その情報を他の先生がわかりやすいように理論的にまとめることです（修正）。」
と言うわけで、今回は「強みを見つける」「褒める」ことを勉強してみました。
僕自身も褒めることが苦手で、どうしても薄っぺらく思われてしまいます。
気をつけたいものですね。
次回は、「I Statments」 について勉強してみます。
第3章 「フィードバックを利用する」 怒りに任せたフィードバックをしない
前回はフィードバックをする場面で自由回答式の質問を活用することを勉強しました。
今回は「怒りに任せたフィードバックをしない」ことを勉強します。
怒りに任せたフィードバックはどうしても感情的で乱暴になってしまいますし、相手に対して無礼な態度になってしまいがちです。
結果として、怒りに任せたフィードバックは相手との信頼関係を壊してしまいます。
例えば
「勉強不足だ！」
「いつも同じことをしているじゃないか！」
という言葉は相手を萎縮させてしまいます。
そんなフィードバックをするくらいなら、冷静に「人」ではなく「問題」に集中できるようになるまで待った方がマシです。
誰かを貶めるようなフィードバックをしてしまうと、そんなフィードバックをした人の周りで失敗することを恐れ、失敗を隠すようになってしまいます。
結果として、周囲との信頼関係を失ってしまうのです。
もしもあなたがそのような態度をとってしまうと、周囲の人間はあなたに相談する事も無くなってしまうでしょう。
嫌味ったらしいフィードバックも禁物です。
皮肉や冗談のつもりでも、周囲を戸惑わせて裏目に出てしまったり、気まずくなってしまうということが起こり得るのです。
ここでもう一つ勉強しておきたいのは「礼儀正しさ」の価値です。
『Think CIVILITY 「礼儀正しさ」こそ最強の生存戦略である』という本があります。
（僕が管理しているもう一つのブログで取り上げた事もあるのでリンクを貼っておきます。）
ここで強調しておきたいのは、一つの組織の中で上司が部下に対して無礼な態度で接してしまうと、その雰囲気は組織の中で広がってしまうということです。
もしも怒りに任せたフィードバックをする上司がチームを率いたとしたら、そのチームのメンバーも周囲に対して怒りに任せたフィードバックをしがちになってしまうと考えられます。
結果として、チーム全体だけにとどまらず、周囲との軋轢も生じさせるでしょう。
悪い雰囲気は周囲に伝染します。
この流れを断ち切るためには、チームを率いる立場になる人物が率先して「怒りに任せたフィードバックをしない」と態度で示す必要があるのです。
というわけで「先入観や思い込みをなくす」「誰かのせいと決めつけるのを避ける」「自由回答式の質問を活用する」「怒りに任せたフィードバックをしない」という4つの自己管理について勉強してきました。
次回は「強みを見つける」ことを勉強してみようと思います。
第3章 「フィードバックを利用する」 自由回答式の質問を活用する
前回は誰かのせいと決めつけをすることの危険性について勉強しました。
今回は自由回答式の質問を活用することについてです。
自由回答式の質問とは、英語で「Open-Ended Questions」であり、開放型の質問と訳しても良いかもしれません。
実は、前回の記事で引用した質問の中にも自由回答式の質問が含まれています。
「このような行動/決断をした根拠はなんですか？」
「あなたが意図していたこと、もしくは目標としていたことは何でしたか？」
「あなたの行動/決断にはどのような影響がありましたか？」
「今回のような方向性を決めるにあたって根拠にしたデータは何ですか？」
「一連の行動で、あなたはどのような結論に達しましたか？」
これらの質問は、英文表記で全て「What」から始まっているのです。
自由回答式の質問とは、すなわちこの「What」で始まる質問です。
このような自由回答式の質問によって対話を促すことになり、相手の防御的な態度を緩和させるうことが可能になります。
一方、「あなたは〜と考えましたか？」というような「Yes」もしくは「No」でしか答えられないような質問は、逆に「Closed ended question」ということになります。
このような「はい-いいえ」選択回答式の質問は、結局のところ誘導的な質問であることが多く、質問者がすでに答えを知っている場合がほとんどです。
「はい-いいえ」選択回答式の質問をした時点で相手に対してなんらかの「決めつけ」を行なっていることになるため、対話は続かず、相手の防御的な反応を惹起してしまうかもしれません。
「はい-いいえ」選択回答式の質問は、相手の意図を確認したい場合には効果的かもしれませんが、その質問に対する回答をもとにフィードバックをしようと思っている場面では控えた方が良さそうです。
少し具体的に考えてみます。
先に、「はい-いいえ」選択回答式の質問をした場合を考えます。
上司：「この患者さんに手術ではなく放射線療法を選択したのは、手術に対して自信がないからですか？」
部下：「いえ、そういうわけでは……（実際には患者さんが手術を拒否されたからなんだけどな……）」
特に、ネガティブな決めつけ的な質問は相手を萎縮させてしまうばかりになってしまいます。
一方、自由回答式の質問ではどうなるでしょう？
上司：「この患者さんの治療方針を放射線療法と決めた理由はなんですか？」
部下：「子宮頸癌 扁平上皮癌 IB1期で、まだお若いの患者さんですからまずは手術を勧めました。ただ、患者さんご本人が強く手術を拒否されたので、放射線治療を提案しました」
多少、後者の方が対話を促進しているように思われます。
ただ、自由回答式の質問も漠然と繰り返しては質問の意図が伝わりにくくなってしまいます。
特に、指導をしなければならないポイントが明確にある場合に「今日の手術、どうでしたか？」と漠然と質問しても質問された側は手術のどのポイントについて答えて良いのかわからなくなってしまいます。
「左基靭帯処理のところで出血しましたが、あの処理についてどのように感じましたか？」というように的を絞っても良いように思います。
というわけで、今回はフィードバックをするときに自由回答式の質問を活用することを勉強しました。
次回は怒りに任せてフィードバックをすることの弊害について勉強したいと思います。
第3章 「フィードバックを利用する」 誰かのせいにするのをやめる
前回の記事では思い込み・先入観をなくすことの大切さについて勉強しました。
今回は誰かのせいにするのをやめる、です。
『Management and Leadership Skills for Medical Faculity』では「Avoid Attribution」と記載されています。
直訳すれば「帰属の回避」ですが「帰属」とはなんでしょう？
「帰属」とは、出来事や他人の行動や自分の行動の原因を説明する心的過程のこと、だそうです。
つまり、誰かや何かのせいにすること、というわけです。
誰かの行為に対して、「誰かのせいだ」と決めつけてかかってしまうと、しかもその思い込みのままにフィードバックをしてしまうと大変危険です。
もしもフィードバックをするときに相手に対して「あなたがどうしてそんな方法をしたのか知っている」と思い込むとしたら、それは相手がどう考えたかという背景を一切考慮せずに相手のせいと決めつけていることに他なりません。
相手に対して断定的な思い込みを持ってしまうことは危険なのです。
常に理性的な立場を取らなくてはなりません。
それには、例えば以下のような自由回答形式の質問をすると良いと紹介されています。
「このような行動/決断をした根拠はなんですか？」
「あなたが意図していたこと、もしくは目標としていたことは何でしたか？」
「あなたの行動/決断にはどのような影響がありましたか？」
「今回のような方向性を決めるにあたって根拠にしたデータは何ですか？」
「一連の行動で、あなたはどのような結論に達しましたか？」
これらの問いに対する応答を注意深く傾聴することで（もしかすると新しい発見が見つかるかもしれず）、「I statement」の形式に則ったより納得してもらえるフィードバックができるようになるのです。
「I statement」形式のフィードバックの例としては以下のようなものが紹介されていました。
「私もそう思いました」
「あなたが今回の問題についてどのように考えているのかがわかりました。その上で、私は別の選択肢を考えました、何故なら……」
「この問題に対するあなたの考え方を聞いて、あなたがこれまでどうやってきたのかがわかりました。その上で、私はあなたが目標もしくは意図していたことを達成するのに助けになるフィードバックをしたいと思います」
……直訳するとどうしても日本人的でないやりとりが多いような気もしますね。
少し僕自身でも代替案を考えてみました。
具体的なシチュエーションを考えた方がわかりやすそうなので、入院サマリーの記載方法について後輩とやりとりをする場面を考えてみます。
上司：「入院サマリーの記載ありがとう。忙しい合間で大変だったと思うけど、大丈夫だった？」
後輩：「どうしてもコピペばかりになってしまったんですが、なんとかかけたと思います」
上司：「読んでみてよく書けてたと思うんだけれど、一箇所だけ確認してもいい？現病歴の最後なんだけど、『微弱陣痛であるが、早産の既往もあるため入院となった』って書いたのは、自分で書いていてどう感じていた？」
後輩：「ちょっと自分でもどう書いていいのかわからなかったんですが、病棟の申し送りが『早産の既往もあるから入院』だったので……。でも、自分でもしっくりこなかったなと思っています」
上司：「なるほど、先生もちょっと違和感を感じていたんだね。じゃあ、少し考えてみたいと思うんだけど……」
……ちょっとはイメージしやすくなった気がします。
というわけで「帰属の回避」、誰かのせいと決めつけないフィードバックの方法を学びました。
次回は、前半でも少し紹介した「自由回答式の問いかけ」について勉強してみたいと思います。
第3章 「フィードバックを利用する」 思い込み・先入観をなくす
今回からはフィードバックをする時に求められる「自己管理」について勉強していこうと思います。
今回は思い込み・先入観についてです。
当然ですが、フィードバックをしようと思う相手に対して思い込みや先入観がありすぎると、相手にとって不当な押し付けをしてしまっているかもしれません。
一方的に押し付けになるようなフィードバックをしようとしても、受け入れてはもらえませんよね？
今回はそんな思い込み・先入観をなくすことを勉強してみようと思います。
『Management and Leadership Skills for Medical Faculity』ではフィードバックをする前に行う自己チェックを紹介しています。
最初に、自分が相手に対して支配的な意図を持っていないかを確認します。
フィードバックが相手にどのような効果を及ぼして欲しいと思っているでしょうか？
自分自身に正直になって考えたとき、「相手をつけあがらせないようにしよう」という意図がないでしょうか？
そのフィードバックは患者さんの安全のためのものでしょうか？
そのフィードバックは、相手が次の行動をするための手助けになるでしょうか？
当然ですが、相手の行動を支配しようという意図で行うフィードバックはフィードバックではなく、一方的な価値観の押し付けです。
もちろん、フィードバックすることで診療に関する行動が改善されなければ意味がありません。
次に、思い込み・先入観について確認をしてみましょう。
その課題をどのように扱うべきか、全て分かっていると思い込んでいないでしょうか？
問題は全て解決したと考えていませんか？
「全部知っている」という思い込みは、どうしても人を盲目的にさせてしまうものです。
「解決策を全て知っている」という考えを棚上げすることによって、解決すべき課題や改善すべき行動に対する好奇心・探究心を促すことができます。
フィードバックを与えるにしても、過度な思い込みは見落としを生じさせてしまうかもしれません。
また、このような方法をとることでフィードバックを与えたいと思っている相手とのコミュニケーションおいてバランスを「関係」に傾けることが可能になります。
共通の課題を解決するためのパートナーや仲間、という意識を強めることになるのです。
相手が医学部の学生というような立場だと、臨床のプロフェッショナルである医師からこのような「パートナーシップ」的な関係になることに抵抗があるかもしれません。
しかし、このようなパートナーシップ的な関係性を徐々に教えていくことには意味があるのです。
多くのマネジメントの指導者が指摘してきたように、「命令をして支配する」という関係性よりも、お互いに意思の疎通ができるような関係性の方が永続的な解決策にたどり着きやすいのです。
例えば、手術手技についてフィードバックをしようと思ったとき、相手がどんなことを考えて工夫しようとしているのか？を考えずに頭ごなしに自分の方法を押し付けようとしても、うまくいかないでしょう。
ロボット支援下手術のような新しい手術では、もしかすると若い先生の方が機械の操作方法に詳しいかもしれません。
一方的に相手の行動を自分に合わせさせようとする意図を持ってするフィードバックは受け入れてもらえない可能性が高く、今回勉強したように建設的な議論ができるようなコミュニケーションを目指した方が良さそうです。
というわけで、次回は「決めつけ」を避けることを勉強してみたいと思います。
第3章 「フィードバックを利用する」 サンドイッチ・テクニック
前回はフィードバックをする時にタイミングが大切であることを勉強しました。
今回は、サンドイッチ・テクニックについて勉強してみたいと思います。
このブログで主要な参考文献としている『Management and Leadership Skills for Medical Faculity』では、このサンドイッチ・テクニックを説明する時にMary Preston先生が医学生に行わせたロールプレイ実習の様子を紹介しています。
このロールプレイ実習では、6人くらいの学生で1グループとして、グループ内で患者役と医師役を演じる学生を決め、グループ内で模擬診療のロールプレイを行ってもらいます。
そのロールプレイに対して参加した学生たちがそれぞれフィードバックを行う、という実習になっています。
具体的な実習の流れは以下のようになっているそうです。
- 患者役、医師役を決めて模擬診療のロールプレイを行う。
- Preston先生が医師役を演じた学生に対して「やってみてどうでしたか？」と質問する。
- Preston先生が患者役を演じた学生に、医師役を演じた学生へのフィードバックをするように求める。
- グループの残りの学生がそのフィードバックについて議論する。
- 最後にPreston先生が最も良かったと印象に残ったポイントについて話す。この時、最初にロールプレイの良かったところを述べ、続いてより改善させるための提案をし、最後に良かったところの要点を再度まとめるという「サンドイッチ・テクニック」を使う。
この実習を通して、学生は医学的な診察スキルだけでなく、医師ー患者関係に関わる振る舞いについてもフィードバックを受けることになります。
グループでの実習が始まったばかりの頃は建設的なフィードバックが難しかった学生たちも、実習を経るごとに慣れていくそうです。
するとより率直な意見ができるようになり、人格攻撃ではない中立的なフィードバックができるようになっていくと言います。
そして何より、グループ内での直接的なフィードバックの方が、専門家からのコメントよりも強力に医学生のパフォーマンスを改善させることに気がつきました。
訓練によってフィードバック力は身に付く、という良い例になりそうです。
しかし、医学生が実習に慣れていない頃は慎重に運用しなければなりません。
というのも、医学部に入学したての医学生というのはともすると競争心が強く、相手に対して批判的になってしまいすぎることがあるから、あるいは逆に批判されることに慣れていないからです。
研修医やレジデントのような若い医師の場合にも同様の状況になってしまう場合があるようです。
批判的で攻撃的なフィードバックはどうしても相手に防御的にさせてしまい、上手くフィー度バックが伝わらなくなってしまうものです。
上手くフィードバックをするためにPreston先生が提案しているのは
- 上述したサンドイッチテクニックを使うこと（ポジティブ、ネガティブ、ポジティブの順番で話す）
- 他人との比較をしないこと（えこひいきをしないことも含めて）
の2点なのだそうです。
この2点は医学部の学生や若い医師以外にも有効なアドバイスでしょう。
どうしても上司になると部下へのフィードバックをしなければならないものです。
タイミングとサンドイッチ・テクニックを使って効果的に「相手に聞いてもらえる」フィードバックをしたいものです。
次回からはフィードバックをするときの「自己管理」について勉強してみようと思います。
